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日期:2018-06-01 浏览:541 作者:孙锋 来源:投资家网

  有时遗忘比敌视更可怕。一个品牌失去了个性,也就失去了那些曾经让他骄傲的铁粉们。

  魅族、锤子、小米,黄章、罗永浩、雷军。从某种意义上讲,它们是一类手机,而雷军与他们却是两类人。这类生于互联网,长于互联网的手机,在不同性格、不同做派的掌门人手里,也就有了迥异的结局。

  掌门人的边界在哪里?什么样的品牌才能更有生命力?什么样的手机,才是诸神争霸后的幸存者?

  在9年前,魅族是最富有想象的中国智能机品牌。黄章几乎凭一己之力,完成了魅族M8的整个研发、生产和流通。

  魅族M8如此受欢迎,以至于黄章被誉为“黄教主”,有粉丝战了4个省,倒了3趟火车买了3台M8手机。手机界也诞生了真正意义上的第一批互联网“自来水”。黄章以国产智能手机界最牛产品经理,功成身退。

  在随后的4年中,魅族受到来自三星、苹果等全方位的挑战,直至被黄章称为“骗子”“小偷”的小米,完成了华丽的逆袭。

  4年后,黄章第一次出山,露面了数天。魅族战略从“小而美”,变成了“机海战术”,要“作为小米的老师,目标(全国)前三是必须的,不然都不好意思出门”。最终在销售数量上,魅族用2000多万台的年销售量,完成了一次漂亮的追赶;但在利润上,黄章却挖出了一个10亿元净亏损的巨坑。

  2017年,黄章再次出山,誓要打造一款梦想机。只是魅族已经在各大手机排行榜中,沦为“其他手机”。这次的难度比上一次更大,周折也更多。

  在产品爆炸的时代,创始人们喜欢把个人魅力赋予到产品文化、企业管理上。但过于个人意志的表达,往往把这些产品做成了小众品牌。魅族即黄章,黄章就是魅族的天花板。

  在互联网和科技界,他的性格和做派都是一种标志,解释了工匠精神、企业管理、商业运作,这三个核心圈的中心和边界。

  1

  被膜拜与被膜败

  2018年4月22日,浙江乌镇。

  魅族CMO杨柘款款到巨幕电子屏前,发布了黄章回归后,向公司15周年致敬的旗舰机:魅族15。在这场“见真章”的发布会上,回归魅族后闭关一年的黄章,仍然没有出现在现场。

  发布会后,“煤油”(魅族粉丝昵称)对这款产品无比失望,把魅族15调侃为“2016年真旗舰”。因为它采用了两年前的顶配芯片+去年年初的友商产品外观,雷得“煤油”们外焦里嫩。

  事后,黄章像往常一样,在魅族论坛发帖:“魅族15只是我的小试牛刀,真正的大招在16。”

  没想到“煤油”们在帖子后面疯狂刷楼,“魅族16只是我的一个大招,真正的实力在17,真正的梦想在18,真正的满意在19……”换句话说,对于多年脱离一线的黄章,“煤油”们习惯了他的空话和吹夸夸。

  但这并不妨碍魅族、黄章在“煤油”心中,曾经的神机和“教主”地位。

  当年,在做魅族第一款手机M8时,安卓系统还没成熟。黄章破天荒地采用了Windows CE系统。要知道,就连微软本身,都不认为Windows CE系统移植到移动端具有可操作性。

  但黄章硬是通过一个木匠的执着,用拟物化的界面,和对标苹果手机的互动性,把M8做成了国产智能手机界公认的一代神机。微软总部的展馆里,至今摆着这款手机做永久展览。

  “偏执狂”的产品思维,在黄章之前,中国手机行业前无古人。没有任何意外,在接下来的M9手机中,他依然延续这种偏执,销量很快达到100万+。黄章也成了国产手机界第一个在产品细节和消费心理把控上,展现的淋漓尽致的产品经理。

  在做后来的魅族MX3时,他亲手打磨了31个木质手板,才确定最合适单手操控的大屏幕尺寸。拿到样机后,他感觉手感不对,经3D扫描发现木板与样机之间有0.07毫米的差距。就为这0.07毫米,他把样机打回去,改了18套模具才最终成型。

  而黄章为魅族手机设计的呼吸灯式的mBack“小圆点”,一改安卓手机需要三个实体按键的缺点;腰圆键成了如今安卓智能手机的标准主按键;基于安卓系统优化的flyme系统,更是成了安卓厂商抄袭最多的手机系统。它们一起成了频频被致敬的中国智能手机原创经典设计。

  更难得的是,除了对产品的偏执,黄章被公认是中国智能手机领域第一个具有用户思维的产品经理。

  他经常以“J.Wang”的用户名,在魅族论坛收集各类用户反馈的信息。甚至以谁逛论坛多,了解用户需求多,作为员工KPI的考核内容。而魅族前总监华海良最初的职务,不过是魅族的论坛版主,由于版主当得好,被黄章一步步提拔,最后成了总监。

  混沌初开的安卓智能机市场,大多数厂商普遍是在公板软硬件的基础上,做一些基础的优化。黄章的偏执也就抓住了这一时期市场的绝对痛点。

  但随着谷歌进一步放开安卓系统权限,安卓智能机进入了深度定制阶段,小米、华为、锤子都根据自身产品定位,对系统做了深度优化;用户思维的理念,也成了各大手机厂商的第一要义。黄章所建立的产品护城河并不太宽和太深,创造的产品和经营优势也被抄袭和模仿,逐渐瓦解。

  自2011年的MX2后,长久隐居幕后、远离一线消费市场的黄章,始终对魅族产品“放不下心”,几次“惊为天人”的指导意见,也被定性为落后对手一个时代的“梦想设计”,魅族手机的创新从此乏善可陈。

  2015年,黄章转发祝福高考生的微博同时,留下了一句耐人寻味的话:“我(在智能手机行业)交得(卷)最早,然而……”

  然而,他也是错得最多的人之一。

  2

  控制一切,失去一切

  黄章的偏执成就了魅族,却也限制了魅族。

  偏执的来源是对自己的极度自信,和对事物的控制力。魅族的早年时期,黄章坚信手机屏幕应该更宽,来容纳更多的文字以方便阅读。于是,M9和MX空前绝后地成了屏幕分辨率为960×640的安卓手机。这导致不少应用强制横向拉伸,最终反倒影响了黄章一直推崇的用户体验。而在后来的经典MX2上,黄章继续用1280×800我行我素,这也成为MX2最大的缺点。

  不仅如此,黄章还把控制延续到了生产环节。无论国内外,鲜有手机厂商会像魅族一样,设计、生产、销售全链条集于一身。因为这显然不符合商业逻辑。但即使制造成本比其他手机代工费用高出20%,黄章仍然坚持这个做派。

  “这并不是一种优势,而是一种风格。”黄章认同这一点。不过,当风格丧失了优势,就必然会成为一种掣肘。

  黄章控制的失效,最先暴露在内部管理上。

  从2003年创立魅族到2014年的11年时间,黄章100%控股魅族,并极度排斥投行,“那些都是投机分子”。他也不玩股权激励招揽人才。当年雷军为他引进人才,劝他要给高管股份,否则很容易被别人挖走。

  黄章的回答则很干脆,“他被挖走我自己能干”。

  并不讳言,魅族M8、M9的成功,是黄章一个人的成功,因此他成了手机业张小龙样的“产品经理人”。但这并不代表他是一个优秀的企业家或管理者。

  尽管黄章归隐幕后,但长久以来,魅族的朝堂,一直由黄家人把持朝政。魅族科技12名董事中,有4名黄姓,均在公司担任商务、采购等要职。

  黄家人刚接管了魅族供应链不久,从来没在供应链出过乱子的魅族频发充电器起火事件。最后查明原因是“黄家人不懂供应链,更换了充电器供应商,导致了安全问题”。

  奇怪的是,此类黄家人造成的管理障碍和问题,似乎所有人都心知肚明,却只有黄章一人“蒙在鼓里”。

  而在魅族的大事记中,包括为魅族带来无上荣耀的Flyme系统的UI设计总监、为MX2带来巨量销售的总监等,都在混乱的内部治理和争斗中,先后辞职。

  2013年魅族销售终于超200万台,小米已向着2000万台的目标狂奔。直到此时,黄章都还在闭关与我行我素。几位高管再也坐不住了,赶在2014年春节前夕,组团跑去他家里,拉他出山。

  高管们剖析了公司面临的内忧外患,对话从晚上六点到第二天凌晨六点。费尽口舌之后,黄章说:“只要能做一款好产品,困难不就都解决了吗?”

  但显然,此时的魅族问题,并不是一个好产品能够解决的。

  2015年,魅族旗下自媒体笔戈科技,写了一篇奇文《慈禧式领导人,被“争议”的黄章与罗永浩》,把黄章这种隐身幕后,通过家族式管理控制企业的模式,褒扬为慈禧式的垂帘听政。

  论述了黄章挖掘出了公司的下一波人才,在公司里具有举足轻重的地位,起到了权衡的作用,是带有强烈个人主义色彩的当权者,有沃尔特·艾萨克森所说的现实扭曲力场,对自己的决策深信不疑,是设计驱动型的领头人。

  或许说得一切都有道理。但网友总结道:“皇太后醒一醒,大清要亡了。”

  3

  从战略失误到战术溃败

  黄章有句话是这样骂雷军的:“我就是这样上当的,不是我曾经教他,他懂个屁做手机”。

  他意指早年间,雷军去他那“朝圣”,黄章事无巨细地将魅族的高配低价的产品思维、做爆款的期货思维和借助论坛等互联网渠道的用户运营思维等,托盘告诉了他。但双方最终没达成合作,雷军转身“复制”出了一个小米。

  没想到雷军是个“高材生”,小米以互联网战法,迅速赶上并超越了魅族这个“老师”。

  2013年底,高管们邀黄章出山未果,公司原副总裁、UI设计总监马麟带着一部分总监和高级经理跳槽走人,仅UI部门就有十位以上的骨干离职,软件部门仅一个星期左右人就走光了。

  黄章感觉到“天变了”。2014年大年初九他回到了办公室,为魅族和自己制定了三大战略:1.引进投资,拆分股权,吸引人才;2.放弃“小而美”,实行人海战术;3.自己将要全身心地对付小米。

  很快,他又主动召集了一次会议,一手拿着话筒,一手拿着烟对自己发了狠。会上黄章数度语无伦次,每句话之间都要有10秒左右的停顿。说之前不愿意做,是自己还没太放开。而现在,“这个市场有多大,我就能做多大!”

  事实上,黄章的三大战略的核心点只有一个——拿下小米。

  线下黄章开始像小米一样布局实体门店;线上,黄章又拾起了自己的“J.Wong”教主身份,在魅族论坛“布道”。

  若有用户质疑魅族产品有问题,放在之前,他绝大多数时候会怼回去,“不喜欢就滚”,但复出后他通常会说,“既然你们喜欢,那就为你们做一批”。但如果有人拿魅族与小米对比,他会说,“用小米的都是无脑屌丝”。

  2015年,黄章罕见地离开珠海,去杭州面见了马云,为魅族带来了5.9亿美元的资金。同时配套地还有阿里的流量资源和技术支持。

  从表面来看,此阶段的魅族,就像开了挂。2015年,销量同比大增350%,达到2000万台(小米6400万台);2016年实现了2200万台的出货量,迅速拉近了与小米(4100万台,2016年)的差距。

  这项成就,其实要“归功于”黄章的“机海战术”。

  从2015年开始,黄章向小米与红米一样,分拆了魅族为魅族和魅蓝两个品牌。开始扔掉“小而美”的标签,彻底告别中高端精品策略,取而代之的是简单粗暴的唯销量论。魅族几乎每一款产品都对标同期的小米产品,并且猛打价格战。

  2016年,魅族放弃一年一个机型,几乎按月发布新品,同时以演唱会为主要手段。整年下来,黄章共举办了11次发布会,发布了14款手机,邀请了12组艺人,留下26首歌曲。

  却没有多少人记得黄章到底发布了哪些手机。

  实际上,2015-2016年,魅族出货量中大部分都是来自低价的魅蓝系列。由于产品同质化,多款机型出现左右互搏的情况,不仅压缩了盈利空间,还导致用户流失。同时,在智能手机纷纷进攻高端市场的转型期,魅族缺乏旗舰机的短板也愈发显现。

  通常而言,一款新机上市3个月后便会退市,若有旗舰机压阵,则可以保持较长时间的热度。魅族在这两年的时间里,并没有推出让人记得住的明星产品。而更严重的是,从保持年盈利10个亿,到2015年亏损10个亿,再到2016年第一季度亏损3个亿,“机海战术”直接终止了黄章的IPO计划。

  黄章做一款好产品对抗小米的梦想,也并没有实现。

  4

  第二次机会?

  盼望着,盼望着,2017年黄章再次宣布出山。

  实际上,2014年的第一次出山后,黄章何时隐的退,一直没有一个官方答案。2017年再次出山,黄章宣布亲身打造梦想机,更是一种象征意义——魅族的价值回归。

  这是被魅族和黄章寄予的第二次赶超机会。

  回归后,黄章立即表态,2015-2016年的“机海战术”是一个严重的错误。同时,黄章对魅族进行了组织构架调整:组建魅族事业部、魅蓝事业部、Flyme事业部。其中,魅族董事长兼CEO黄章挂帅魅族事业部,主打中高端机型;魅族高级副总裁李楠、杨颜分别负责魅蓝事业部、Flyme事业部,分别对应魅族中低端机型和系统服务。

  长久制约魅族发展的组织管理和产品结构,被第一次系统地理清。

  2017年魅族推出的Pro 7,号称是黄章归来的第一大作。“这是主打前后双屏的产品,等大家根据黄总的要求每个问题都弄好了的时候,我们才发现,小米带来的全面屏,已经成为市场主流。”在参与Pro 7研发的员工看来,没有关注市场,是黄章的败笔。

  但“黄氏天花板”在魅族又何止脱离市场这么简单。

  早年间,手机芯片行业百花齐放,还没一家独大的高通,想与魅族合作。黄章认为高通并无太大优势,拒绝合作。以致后来高通芯片成了各家旗舰手机必选,“魅族之心”成了严重的短板。

  “只顾低头走路,不知路归何处”的短视,被认为是制约魅族成长的最大障碍。

  但这并不是一个完整的黄章。

  做M9时,黄章看到日渐成熟的安卓市场,立即抛弃了已经打磨成型的Windows系统。这种产品经理的的市场嗅觉和敏感度,成就了M9。这种嗅觉,一如他做魅族MP3,做到行业第一,感受到“站在山顶,无路可走”的无敌寂寞和行业天花板,毅然决然选择停产,放弃了数亿元的自有市场,潜心三年研发手机。

  是什么让他的嗅觉失效?

  对于魅族,他一开始有清晰的受众定位——跟自己相似,喜欢技术,有点宅的理工男。在黄章很早看来,这个群体追求极致的体验,“什么都是最好的,够酷才够味”。

  但是一切都变了。这些“煤油”在魅族连年的不作为,以及小米的摧枯拉朽下,已经归化到了小米门下。于是,他学习华为,做高端。

  另外,他需要平衡魅族和魅蓝的门户之争,需要给魅族一个新的定位。

  在TCL和华为主导过手机的杨柘,被他请来聘为CMO,主管市场。他和杨柘给魅族的新定位是“佛性中年”,核心价值改成了“惟精惟一”。而这句话,杨柘在TCL做手机市场时也用到过。

  Pro 7发布会上,杨柘站台,对消费人群的定位是“处长”。这一明显偏离魅族原有粉丝群体的投放方案还没得到市场检验之前,就在魅族内部出现了激烈的争论。同时,也面临华为在这个消费人群的竞争。于是,他又在2018年5月,将魅族魅蓝事业部合并,做另一个未知的尝试。

  作为一名企业掌门人的管理五味,让他逐渐失去了对产品的敏锐感。

  或许产品的归产品、管理的归管理、市场的归市场,才能制造魅族的第二次机会。

TAG:黄章 魅族 智能机市场

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