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分享按钮 日期:2018-07-20 浏览:513 来源:中欧商业评论

  中兴的宿命,在一开始的战略决策中就被注定了。

  前不久发生的中兴被“断粮”、华为被调查事件,与决策特别是战略决策相关。中兴与华为的不同宿命,其根源是多方位的,但最核心的就是企业家的战略决策能力。那么,如何判断战略决策的强与弱呢?

  “弱智”的决策从何而来

  强大的决策智慧能建立企业的强基因,从而在更高等级的竞争中获胜,或立于不败之地。“弱智”的决策则会惹来天灾人祸。我的研究发现,最典型的惹祸当数以下三个方面:

  决策目的惹祸决策的目的不仅仅是让公司快速获利,而是要增强公司的愿景和使命,验证公司存在的真正理由。企业决策者通常犯的错,是将战略决策表达为向公众展示的口号,或向员工洗脑的规划,实际的决策行动根本不符合公司愿景目标。

  比如,“做通信行业的领导者”是非常不错的愿景和目标,要成为业界领导者,至少必须拥有创造前沿技术的能力。但如果公司没有巨大投入、没有吸引顶尖人才、没有钻研的行动,就会导致决策目的不纯。任正非挖牛人成立了2012实验室,仅2016年的研发投入就高达764亿元(110亿美元),此外向世界一流公司IBM学习也投入了上亿元,这都是与愿景目标一致的战略决策。这里所表现出的决策智慧,就是将资源部署到“卡脖子”的尖端科技研发上,从而才能在行动上建立与目标一致的竞争力和商业强基因。

  决策效果惹祸决策的效果,必须通过部署长期战略目标和具体经营目标,用来加强公司的愿景使命。也就是说,日常决策和经营成果必须是战略目标成果的一部分,或者是接近成就的进步。决策者通常犯的错是战略决策说一套,目标执行走另一套。

  比如,战略规划决定了要靠技术驱动的产品增加营收,实际执行时,公司收入的增长却来自房地产,或低端加工,因为技术产品难做。时间长了,就变成另一个与战略决策不同的路径依赖,完全偏离公司的初心。中兴的命运,或多或少是将路径走弯,被卡了脖子。

  决策方法惹祸战略决策必须是科学决策,涉及全景预见、全面分析、全局判断、全程监控、智慧选择,不但要求决策者能善用博弈论、决策树等传统的方法,而且还需要决策者深刻理解正在爆炸的新兴技术,如人工智能——因为它是历史上少有的、改变人类规则和命运的新技术,也是新方法。

  大多数企业家善于用直觉、经验作决策,只有少数企业家真正使用科学方法作战略决策。没有科学方法,企业家最容易犯的错误就是将战略决策当成普通决策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、无视野的条件下作战略决策,最容易犯“在错误方向上努力”的大错,或者容易犯“有愿望无能力”的错误。将重大的战略决策下降为普通决策的行为,久而久之,形成不了科学的决策习惯和方法。

  战略决策如何沦为普通决策

  战略决策与普通决策有本质区别。但大多数企业家、创业者已经习惯将战略决策当成普通决策来作,导致让企业掉进战略陷阱。

  我们拿第一项“可逆的决策”与“不可逆的决策”来举例。公司日程经营中大多数事项,如组织架构、招聘员工、制定员工规则、发展多少客户等都是前者。但如果公司要在进入大众消费品与砍掉政府业务之间选择,就是一种不可逆转的战略决策。

  例如,华为在做不做芯片这件事上,做了不可逆转的战略决策;相反,中兴在这个事上,为竞争对手留下了卡脖子的可逆转机会。华为的“管道战略”也是一种典型的不可逆转的战略决策。任正非曾经这么打比喻,假设数据流量的管道会变粗,就能建个诺亚方舟把我们救一救。他说,如果真的像太平洋一样粗,华为就押对宝了。网上还广为流传任正非的这段话:这个世界上完蛋的公司很多,北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了,押早了。小网通刚死,宽带就来了。任正非说的押对、押不对,既是指战略决策的不确定性,更是指战略决策的不可逆转性。

  因此,不可逆转的战略决策是非常难作的,战略驱动的顶尖企业必须使用科学方式作决策。

  再例如,普通决策之“基于直觉对局部有影响的决策”与战略决策之“完全控制全局选择的决策”的关系,取决于一个决策者在视野、能力、魄力、知识、才华等方面的功夫。这好比一个人在山脚下、山中腰和山顶上,看到的世界是不一样的。如果你在山脚下,可能只看得见山寨技术,非常对你的胃口,不需要作太多的学习和研究,就将它当成了山顶上的一切。结果,你的战略决策事实上是直觉对局部影响的普通决策,选择了全局中最没有价值的局部,引领公司进入错误的航线。

  如何拥有顶尖的战略决策智慧?

  战略认知重塑,是企业家、创业者升级战略决策智慧的首要任务。最有效的战略认知重塑,可以从以下三个维度的拷问与评估开始:

  第一,我的战略决策是不是基于全球视野?

  没有全球视野,就等于没有全局观,你的决策就是一知半解或者残缺不全的。全球视野是一种至高等级的“认知”,所谓的无知者无畏,最终只会有勇无谋。

  全球视野的最基本认知,包括决策者或决策团队是否拥有国际经验和知识。中国企业就算不出国门,也早已经是全球的一部分,因为你家门前全部是一流世界能力的企业和人才。马云说过,全球化是一种视野,国际化是一种能力。一旦视野狭隘,就不可能有超强的能力。

  任正非的智慧之处,就在于过去30年,让华为一直谦虚地、全面学习西方公司管理,学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范,学IBM的创新,学亚马逊的平台等等。因为华为不断拓宽的全球视野,才能智慧地决策公司、打造国际化的强基因,才有今天在世界的一席之地,获得与全球一流对手博弈的空间。

  第二,我的战略决策是不是深谙竞争规则?

  我在《下一步:中国企业全球化路径》一书中研究发现,上百年的西方市场与30多年的中国市场对比,前者是基于规则和法律的系统市场,而后者是基于机会和政策的碎片市场。世界500强三百多年的先导者,早就制定了各种竞争规则,包括WTO、知识产权337、301条款等,后来者要想创造新标准、制定新规则,首先必须懂规则。你若不遵守规则,别人就不和你玩了。中兴就是触犯了别人的规则而导致被严重处罚。

  例如,在知识产权规则方面,美国的任何一项专利技术几乎都有上百年的专利伞,盘根错节,仅仅专利搜索一项工作,通常都得靠博士专业背景的专家才能摸得到头绪。也因此,专利诉讼已经形成一个产业,一大批专门靠诉讼获利的公司,全天候的工作就是在世界各地寻找可以起诉的对象(一般找上市公司,因为有支付能力)。而大多数情况下,被起诉也并非因为真正偷了别人的IP,而是很多技术都有相关性、重叠性。

  我个人作为美国法庭专家见证人,出庭见过一些中国上市公司因不懂规则被起诉,不得不支付高昂的应诉费而面临破产。你可以看成是打压,但我非常认同任正非的观点,严格的知识保护制度,实际上是我们自己的需要,而不是别人用来打压我们的手段。因为,不保护,谁都没有创新发明的冲动,又哪来的创造发明呢?

  在美国及世界主流市场,不单是知识产权规则,包括反垄断等规则,都已成为全球竞争的游戏规则,是一流企业部署进攻与防御的重要战略决策依据。不深谙规则就会被动挨打。

  第三,我的战略决策是不是紧跟未来技术?

  人类史上,少数几个时间段是技术发明颠覆性地改变世界。人工智能是史无前例的人类认知革命,包括商业认知革命。感知方面,有语音、图像交互方案;传输方面,有网络通信技术从2G到5G的解决方案;在存储、处理、决策三件事上,用算法、大数据、机器学习等技术,将思考分析——计算逻辑——判断决策——经验知识形成闭环,不断升级智慧;在执行方面,有App、机器人等,都可以代替或延展人类能力。这是提升人类的战略决策智慧的最大机会。

  过去13个月,我对上千名企业家和创业者提过同一个问题:“假设你的企业今天价值(估值)1亿元人民币,从1亿元增长到10亿元,你认为有多少因素将施加影响?”结果平均回答不超过20个因素。我正在研究的基于人工智能算法系统的AI未来之眼系统,已经洞察到700多个因素,且能找到数据之间的因果关系和路径。这是人工智能超越人类五感局限、拥有超级决策能力的典型实例,而绝不是唯一的。人工智能的爆发,正在改变世界,改变我们是谁、我们如何做事、如何决策的方式。

  香港DKL风投公司请人开发了一个叫VITAL(瓦投)的人工智能AI董事。DKL风投专注于投资医疗健康领域,瓦投AI董事在董事会有几个特点:与其他董事会成员一样,拥有投票权;为董事会提供投资大数据;其他成员会根据它的预判再作判断;在它最擅长的老年医疗领域,具有专业优先权,角色相当于董事会主席。基于算法的AI决策系统,不吃不喝,不受情绪干扰,能在几秒钟内分析、判断、预测千万级以上的全球海量数据,知晓百万级以上的因果关系。通过界面交互系统,助力决策者获得全球视野。可见,AI作为新劳动力和新生产资料,正在影响经济和商业逻辑发生根本改变,这对传统的战略决策认知是颠覆性的。

  “未来已来”,不应该是一句时髦的口号。本质上,今天的任何一项战略决策,已经决定了未来结果。也就是说,今天在芯片技术上领先的公司,如高通,在第一天决定做芯片时,就已经领先了;今天在人工智能语音技术领先的企业,如科大讯飞,18年前决定做AI语音的那一天就已经领先了;同样,今天中兴的宿命,也在一开始的战略决策中注定了。决策者不想将半山腰当成最顶峰,不想将门前自留地当成海洋,就要作自我战略认知变革,获得战略决策智慧。

  文/吴霁虹 前美国加州大学伯克利分校中美战略研究中心主任,创新管理学家

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